第二十八回：施猛药垂直管理，做产业辅助大宗
自帝都总部吴总裁会上宣布亲自蹲点远鹏控股以来，果然躬耕陇亩，说到做到，连续数月，每月在魔都召开会议。
远鹏控股领会领导意图，为务实把虚高的金砖大厦退了，上市公司高管集中到贸易团队所在的军利大厦办公。
随后不久，总部直派的财务总监来了，身兼上市公司与全资子公司远鹏的职务，意在打通财务的任督二脉。这样远鹏的原财务总监杨菁英转做远鹏副总，虞强兼任总经理的投资部寻找产业项目，业务上也直接接受总部投资部的指导，总部的法务部、财务本部也对对口的风控部、财务部进行窗口指导。正如金砖会上亦明所言，之前的远鹏老板缺位，管理太松。目前远鹏老板到位，开始严加管理，矫枉过正。
既然老板定了调，上有所好，下必甚焉。各条职能线都逐渐实行垂直指导，远鹏褪去光环，就是一个优等生回归劣等生的过程。
新官上任三把火，甘成邦成为远鹏总裁，也要有一番改革。
一、推进事业部的专业子公司化，把液化事业部改制成远鹏能化公司，把橡胶事业部改制成远鹏橡胶公司。这两家公司远鹏控股70%，其余30%由其经营团队持有。
鉴于远鹏刚刚经历诸多变故，甘成邦提议总裁办会议可以在公司附近的茶馆开，这样环境轻松一点，有利于活跃思路。
在茶楼会议上，甘成邦请大家商议子公司法人治理人员构成一事。周襄平表明态度，说要汲取远鹏石化内部人控制的教训。子公司董事长与总经理分设为好，董事长由控股股东指派，总经理由经营团队头领出任，以达到内部制衡的效果。但甘成邦业务出身，对襄平建议不以为然，仍以用人不疑、疑人不用的理由坚持己见。
二、提出甬城、魔都双职能中心的设想。
甘成邦的这一想法也是由来已久，2017年初受命负责远鹏职能管理以来，先是给财务部开会，说目前甬城和魔都都有大宗贸易团队，特别是经过资产重组，随着远鹏生水规范并表，之前的相对独立性不再存在。按他的想法财务部完全可以在甬城与魔都并行两个资金管理中心，近而两个财务中心，打破产权关系界限。推广开来，人力资源、行政管理等均可如此办理。
甘成邦督促杨菁英尽快拿出方案并实施。
周襄平会后有时见到杨菁英，也打趣问到，你的双中心构思的怎样了？杨菁英苦笑道：老领导，您知道会计核算是按产权为核算主体、报税主体和司法主体，集团整体做个现金池可以，财务人员合署办公也可以。但要打破产权界限，不混乱，还提高效率。还苦无良策！
后来，双中心形式上成立了，分别任命了中心领导。魔都中心的领导可直接向甘成邦汇报工作。
远鹏的大宗贸易在甘成邦带领下，精打细算，盘活资金，在银行授信严重萎缩情况下，稳住了基本盘。
远鹏的产业转型力度在加大。2018年下半年，身兼远鹏控股投资部老总的虞强由于太太患病，一直请假。周善波与甘成邦又想起闲棋冷子周襄平，由襄平暂代投资部老总，参与对外投资项目工作。此时的投资部等于是光杆司令，恰逢甘成邦对钢铁事业部业务不甚满意，要裁撤该部门，安排人员，人力资源部推荐，襄平征得虞强同意，投资部接收两位员工。
期间周襄平参与做了几个产业对接项目，一是橡胶，二是白糖，三是棕榈油。
甘成邦向周襄平面授机宜，说具体工作就按帝都总部的投资制度要求和流程，我们做配合，当助手。
第一个项目是远鹏橡胶提出的，这一概念其实在2017年12月三亚海棠湾会议时，周襄平就听刚加盟公司的汪立群提出过，天然橡胶价格已进入历史低位，胶农达到弃割点，反转即将开始，国内大国企已经开始整合，只有云南的一些加工型、种植型民企，还有机会。立群是甘成邦团队从厦门国企挖过来的人才，深耕天然橡胶贸易已有十多年，算是专业资深人士。
于是公司成立尽调小组，由财务、法务、业务人士参加，法务人手不够，便请法律顾问的团队参与。
目标企业在XSBN，老总六十三四岁，如同哀牢山的褚时健一样，热爱这一行当，在当地有三家加工厂，同时在缅甸掸邦四特区有两块替代罂粟种植的天然橡胶林，合计二万三千亩。
6月初过境考察，种植业是个容易跑冒滴漏的行业，比较适合个体老板做，以宗亲血缘关系管理。
而远鹏胶公司看好胶林，认为老王总的海关核定替代种植指标，免关税，有价值。但这需要控制目标企业。
显然，民营企业，又是种植加工业，公司的规范程度，远远达不到上市公司要求。另外，老板与企业资金、借款混同，账面反映不出真实的资产负债情况。所以方案只能是锁定具体加工厂，以股权收购形式，但面临权证问题。加工厂的土地权属，村用，租用，混杂在一起，只能成熟一家收购一家，至于境外林权，前提是有林权证，以收购资产的形式，但管理在前期必须倚重老王总团队，如何设计出一种产权纽带，又减少关联交易的制度安排，也颇费周章。最终，该项目因定位不清、战线过长，业绩不明显而终止。
7月份，襄平接到成邦通知，说周二在某外资总部会合，与外方商谈漳州糖厂股权收购事宜。襄平如约赶到，到了方知这是一家ABCD公司，在全世界农产品总布局，外资总部主事的都是中方雇员，精明干练。交流了一下，业内比较熟悉，外方说，股权的事总部一般都委托安排证券子公司投行部作中介，并命令业务人员，不得干预和接触潜在买方。如有意向，提交意向书，投标入围后，由中介开放数据库。
这是一家外资控股的进口精炼糖公司，年生产能力15万吨一级糖，但这几年生产不饱和，也拿不到多少进口指标，至报价基准日，尚处于负资产状态。但经过交流，打探口风，外资退出还想全身而退，认为一根烟窗立在那里，能冒烟生产，就值这个价值。承债式收购，债务是个大问题，由于是世界知名的ABCD公司，只需总部背书，就能在福建当地外资银行拿到无抵流动性贷款，合计高达3，4亿元人民币。
贸易进军产业，挣快钱的人去赚慢钱，必须借助产业人士。于是，先奠定产业基础。
在北方，糖业内有家知名企业，企业家为人低调，也有产业基础，甘成邦说我们可先与之合作，再共同图谋漳州。
9月30日，周襄平赴北方滨城，转鲅鱼圈。惜时机未到，项目搁置；
10月，同时有总部和下属公司两条信息渠道，闻有由外资欲战略性退出在华南的棕榈油精炼项目。周襄平赴南京与之接触，后遂总部专员赴华南目标公司。
现场初步了解该项目的净资产在公司壳承受范围内，公司的大宗贸易业务可与之互动，兼有仓储可申请期货交割仓，故锁定目标。
以上，均是农产品系列。按集团判断，远鹏以大宗化工品经销闻名，最好在精细化工品，改性材料上，搞个子行业小巨人。
集团也派员筛选品种，以海外几大股市上市公司的化工板块，连续盈利进行选择，也同步安排远鹏，以品种列示，找最大重合部分，未果。
年末，江苏一化工厂爆炸，化工园区下令关闭。此项工作乃止。
期间插曲是进口牛肉项目，周襄平初看资料后觉得显然不着边际，集团到也认认真真做一次尽调，也许是因为目标企业在美国加州吧。
远鹏控股领会领导意图，为务实把虚高的金砖大厦退了，上市公司高管集中到贸易团队所在的军利大厦办公。
随后不久，总部直派的财务总监来了，身兼上市公司与全资子公司远鹏的职务，意在打通财务的任督二脉。这样远鹏的原财务总监杨菁英转做远鹏副总，虞强兼任总经理的投资部寻找产业项目，业务上也直接接受总部投资部的指导，总部的法务部、财务本部也对对口的风控部、财务部进行窗口指导。正如金砖会上亦明所言，之前的远鹏老板缺位，管理太松。目前远鹏老板到位，开始严加管理，矫枉过正。
既然老板定了调，上有所好，下必甚焉。各条职能线都逐渐实行垂直指导，远鹏褪去光环，就是一个优等生回归劣等生的过程。
新官上任三把火，甘成邦成为远鹏总裁，也要有一番改革。
一、推进事业部的专业子公司化，把液化事业部改制成远鹏能化公司，把橡胶事业部改制成远鹏橡胶公司。这两家公司远鹏控股70%，其余30%由其经营团队持有。
鉴于远鹏刚刚经历诸多变故，甘成邦提议总裁办会议可以在公司附近的茶馆开，这样环境轻松一点，有利于活跃思路。
在茶楼会议上，甘成邦请大家商议子公司法人治理人员构成一事。周襄平表明态度，说要汲取远鹏石化内部人控制的教训。子公司董事长与总经理分设为好，董事长由控股股东指派，总经理由经营团队头领出任，以达到内部制衡的效果。但甘成邦业务出身，对襄平建议不以为然，仍以用人不疑、疑人不用的理由坚持己见。
二、提出甬城、魔都双职能中心的设想。
甘成邦的这一想法也是由来已久，2017年初受命负责远鹏职能管理以来，先是给财务部开会，说目前甬城和魔都都有大宗贸易团队，特别是经过资产重组，随着远鹏生水规范并表，之前的相对独立性不再存在。按他的想法财务部完全可以在甬城与魔都并行两个资金管理中心，近而两个财务中心，打破产权关系界限。推广开来，人力资源、行政管理等均可如此办理。
甘成邦督促杨菁英尽快拿出方案并实施。
周襄平会后有时见到杨菁英，也打趣问到，你的双中心构思的怎样了？杨菁英苦笑道：老领导，您知道会计核算是按产权为核算主体、报税主体和司法主体，集团整体做个现金池可以，财务人员合署办公也可以。但要打破产权界限，不混乱，还提高效率。还苦无良策！
后来，双中心形式上成立了，分别任命了中心领导。魔都中心的领导可直接向甘成邦汇报工作。
远鹏的大宗贸易在甘成邦带领下，精打细算，盘活资金，在银行授信严重萎缩情况下，稳住了基本盘。
远鹏的产业转型力度在加大。2018年下半年，身兼远鹏控股投资部老总的虞强由于太太患病，一直请假。周善波与甘成邦又想起闲棋冷子周襄平，由襄平暂代投资部老总，参与对外投资项目工作。此时的投资部等于是光杆司令，恰逢甘成邦对钢铁事业部业务不甚满意，要裁撤该部门，安排人员，人力资源部推荐，襄平征得虞强同意，投资部接收两位员工。
期间周襄平参与做了几个产业对接项目，一是橡胶，二是白糖，三是棕榈油。
甘成邦向周襄平面授机宜，说具体工作就按帝都总部的投资制度要求和流程，我们做配合，当助手。
第一个项目是远鹏橡胶提出的，这一概念其实在2017年12月三亚海棠湾会议时，周襄平就听刚加盟公司的汪立群提出过，天然橡胶价格已进入历史低位，胶农达到弃割点，反转即将开始，国内大国企已经开始整合，只有云南的一些加工型、种植型民企，还有机会。立群是甘成邦团队从厦门国企挖过来的人才，深耕天然橡胶贸易已有十多年，算是专业资深人士。
于是公司成立尽调小组，由财务、法务、业务人士参加，法务人手不够，便请法律顾问的团队参与。
目标企业在XSBN，老总六十三四岁，如同哀牢山的褚时健一样，热爱这一行当，在当地有三家加工厂，同时在缅甸掸邦四特区有两块替代罂粟种植的天然橡胶林，合计二万三千亩。
6月初过境考察，种植业是个容易跑冒滴漏的行业，比较适合个体老板做，以宗亲血缘关系管理。
而远鹏胶公司看好胶林，认为老王总的海关核定替代种植指标，免关税，有价值。但这需要控制目标企业。
显然，民营企业，又是种植加工业，公司的规范程度，远远达不到上市公司要求。另外，老板与企业资金、借款混同，账面反映不出真实的资产负债情况。所以方案只能是锁定具体加工厂，以股权收购形式，但面临权证问题。加工厂的土地权属，村用，租用，混杂在一起，只能成熟一家收购一家，至于境外林权，前提是有林权证，以收购资产的形式，但管理在前期必须倚重老王总团队，如何设计出一种产权纽带，又减少关联交易的制度安排，也颇费周章。最终，该项目因定位不清、战线过长，业绩不明显而终止。
7月份，襄平接到成邦通知，说周二在某外资总部会合，与外方商谈漳州糖厂股权收购事宜。襄平如约赶到，到了方知这是一家ABCD公司，在全世界农产品总布局，外资总部主事的都是中方雇员，精明干练。交流了一下，业内比较熟悉，外方说，股权的事总部一般都委托安排证券子公司投行部作中介，并命令业务人员，不得干预和接触潜在买方。如有意向，提交意向书，投标入围后，由中介开放数据库。
这是一家外资控股的进口精炼糖公司，年生产能力15万吨一级糖，但这几年生产不饱和，也拿不到多少进口指标，至报价基准日，尚处于负资产状态。但经过交流，打探口风，外资退出还想全身而退，认为一根烟窗立在那里，能冒烟生产，就值这个价值。承债式收购，债务是个大问题，由于是世界知名的ABCD公司，只需总部背书，就能在福建当地外资银行拿到无抵流动性贷款，合计高达3，4亿元人民币。
贸易进军产业，挣快钱的人去赚慢钱，必须借助产业人士。于是，先奠定产业基础。
在北方，糖业内有家知名企业，企业家为人低调，也有产业基础，甘成邦说我们可先与之合作，再共同图谋漳州。
9月30日，周襄平赴北方滨城，转鲅鱼圈。惜时机未到，项目搁置；
10月，同时有总部和下属公司两条信息渠道，闻有由外资欲战略性退出在华南的棕榈油精炼项目。周襄平赴南京与之接触，后遂总部专员赴华南目标公司。
现场初步了解该项目的净资产在公司壳承受范围内，公司的大宗贸易业务可与之互动，兼有仓储可申请期货交割仓，故锁定目标。
以上，均是农产品系列。按集团判断，远鹏以大宗化工品经销闻名，最好在精细化工品，改性材料上，搞个子行业小巨人。
集团也派员筛选品种，以海外几大股市上市公司的化工板块，连续盈利进行选择，也同步安排远鹏，以品种列示，找最大重合部分，未果。
年末，江苏一化工厂爆炸，化工园区下令关闭。此项工作乃止。
期间插曲是进口牛肉项目，周襄平初看资料后觉得显然不着边际，集团到也认认真真做一次尽调，也许是因为目标企业在美国加州吧。