第八回：分蛋糕利益捆绑，辖诸侯经理联席
话说远大鹏按现代企业制度改制后，引入了员工持股计划，吉祥集团控股52%，公司经营团队以岑伦为首共13名自然人合并持股48%，注册资本1150万元，作为上市公司的控股子公司，开始整装出发。
理所当然，管理体系上有了些许变化。
首先，日常经营要接受资本市场的监管，每季度要汇总上报季报，年末由控股方吉祥集团聘请的金陵会计师来审计财务报表。而在内部决策上，形式上受命于吉祥集团，实质上取决于帝都总部的决定。
简言之，远鹏成为上市公司的控股子公司，既要接收外部监管，内部管理并未减负，这叫在玻璃窗内跳舞。在显微镜底下生活。
吉祥集团上市初期，遗留的历史问题不少，至此每年靠远鹏公司的分红来一点点消化解决遗留问题。故每年出年报之际，对吉祥集团的董事长、董秘、财务总监来说，都是一次大考。
远鹏公司不负众望，真的成为一抹亮色。其禀赋、风格与其他企业迥然不同。
随着远鹏在业内声名鹊起，不断地有人才加盟。有鉴于大股东52%的资本控制权无法突破，岑伦以身作则，率先垂范，改革改到自己头上，提出每三年对合并持有公司股权的48%员工持股计划，重新排座次，同比例缩减原13名自然人股东的股权，挤出来的股权给新加盟、利润贡献大的公司骨干，扩大员工持股人数。理论上按《公司法》要求有限公司的股东人数上限为50名，那除去无法撼动的大股东外，自然人股东上限可至49位。
1999年到2001年，改制后的第一个三年，此时来到甬城的庄巨海以总经理助理的江湖地位得以加入新股东队伍。到了2005年，经过又一轮增资调股，周襄平以财务总监身份成为新股东，虽占比不到1%，多乎哉，不多也！但这种开放、公平的氛围，公司上上下下很受用，此时远鹏的注册资本已增至5000万元。
正是：吸人才周公吐股，成定制三年微调
远鹏的本身发展，自有其内在体制优势。一是高比例业绩分配，二是肯拿出股权做长期激励。三是以业绩为晋身之梯，有点商鞅变法的军功制的味道，想升职加薪吗？提敌人的头颅来见。
为利益捆绑人才，增加公司对人才的粘性，远鹏公司抛出绣球，业务员年度盈利500万考核利润的，可以单独设立部门，任部门经理，有组阁权。后来又出政策，年度累计盈利达3000万考核利润的，赏格总经理助理，公司给其家属配置30万元等值轿车，年度累计盈利5000万考核利润以上的，赏格为副总经理，公司给其家属配备50万元等值轿车。一人进远鹏，全家都光荣。就是要透过业务经理家属，感觉到远鹏的好，增加凝聚力。设想某位业务经理家属，30多岁的女士一旦开上心仪的、远鹏公司配备的轿车，费用由远鹏列支，计入业务部考核，这种粘性，胜却人间无数。
岑伦至此总结道，我们远鹏的企业文化提倡：远鹏好的前提是员工好，员工好的结果是远鹏更好！
上述组合拳，果然激发了远鹏员工原始的创业冲动，对国企、外企的优秀经营人才的吸引力也足够大。每个人只要过往的资历、表现过得硬，让远鹏公司认为你是个人才，远鹏便给你个番号，你自己可以组织团队，开展业务，财务上给你独立核算，赚了一百万，扣除人吃马喂费用，扣除占用公司资金利息，分摊综合费用，四六分成。四的部分怎么分，基本由诸侯说的算。
空降而来的业务线人才，在公司没有实践检验的情况下，是骡子是马拉出来溜溜。也可以给番号，配资源。在一两年没能打开局面，甚至出现部分亏损，则开始清理，资源配置有限的情况下，经营风险处于可控状态。
这样，业务单元可复制，星火燎原，公司的业绩不断被推高。远鹏每隔两三年重新按业绩，调配股权，长短激励结合。远鹏的营业额从100亿、200亿，直奔500亿而去。
公司在配套的福利政策上，按不同职级，设置了多档免息住房借款。二年之内用奖金归还。骨干员工分到了少量股权，需要出资，也可以二年内用奖金分期补齐。
2002年7月，远鹏公司在舟山的朱家尖举行八周年司庆，在大会礼堂，岑伦面对山海，如同当年满清出关时努尔哈赤所发的七大恨言一样，在主旨发言中朗声道：“象我们远鹏这样好的公司不发展，岂不是苍天无眼”！说及此，岑不禁为自己所感动，语带凝噎。
一语激起千重浪，台下掌声一片。女员工们，有泪盈睫。男同事们也是群情激越，说道，明年赚了钱开年会到美国去，到英伦去。
这一阶段，远鹏的利益捆绑甚至使用在对外投资项目上，二十一世纪初的甬城，各种项目机会方兴未艾，如国企拆迁改制、钱湖的房地产开放、甚至公墓经营，纷纷有人找上门来寻求合作，岑伦虽认为是初步可行的项目，但他仍希望有业务部经理跳出来负责这个项目，这样，项目成功了，收益算在业务部业绩，仍可享受四六分成，万一项目失败，业务部有历年形成的累计未分配利润可做防护垫。这种决策机制，无疑属于防守型策略，所以每次涉及项目投资的会议容易造成议而不决，远鹏资本项下的财富增长几乎没有，一直是个轻资产公司。后来，公司从甬城老干部活动中心迁址江东百丈路霓虹大厦，买了13、14层两层楼面，从事国际交往的人知道，西方忌讳13和14，岑伦说我不信邪，霓虹大厦隔百丈路正对晋代古刹七塔寺的天王殿，香火吉旺。众人暗里议论说，岑总不信邪是个托词，主要是13、14层较其他楼层价格便宜，图省钱耳！
1999年至2007年底，是远鹏快速发展重要时期，岑伦是改制后第一任领导核心。
此间远鹏的销售额从1999年的15亿元上升到2007年的100亿元以上，利润从1999年的2000万元上升到2007年的15000多万元，年均净资产报酬率为58%，共向股东分红达3亿多元。而这期间，13名股东的初始股份做为长期激励不断地分摊出去，48%的经营团队股权的持有人已经增加到了49名，涵盖了公司元老和新锐骨干。
岑伦以海归身份创业，大获成功。有理论，有实践，谈吐得体，温文尔雅，甬城侨联推荐其加入市政协，参政议政。岑伦作为新一代甬城儒商的代表，个人IP光彩夺目。时有论坛或记者采访，邀其发表公司治理之道，岑伦畅言道：
“公司治理，以人为本，更以人才为本。把发展企业带给人幸福作为一切工作的出发点和目的地。在企业经营过程中一切常人看来很严肃的理论术语——制度、分配、股权，都可以用作实现员工幸福感的具体工具”。
岑伦青年时代接受美风澳韵之西方文化之熏陶，内心十分推崇民主与公开、公正。远鹏公司内部实行经理联席会议制度，每季度定期召开一次经理联席会议，会议上固定议程财务分析报告一定要有，财务部草拟，岑伦要亲自核稿。公司引进重要干部，也要在会议上提出，说下简历，听取意见。凡达成一致，无异议者开始实施，如反对者众，则延缓或放弃。
经理联席会议如同欧洲城邦时代的长老会。第一级的布袋长老自然是岑伦的创业同学，荣、文二长老，次一级的长老则是司龄较长、业绩好的业务部经理、职能线经理。此外，经理、主管级干部均入幕帷，参与军机。但经理联席会议的议事、决策能力参差不齐，于是岑伦决定改革决策机制，借鉴帝都总部成立决策委员会，鉴于此时岑伦夫人鲁莎莎尚在英伦深造，决委会由五人组成，分别为总经理岑伦、荣、文二位创业长老，总经理助理庄巨海、财务总监周襄平。庄周二人，岗位所系，得以御前行走，参赞军机。
远鹏此时若按梁山好汉排座次。
舵主：呼天保岑伦
董事长老：荣、文
职能三辅臣：总助庄巨海，财务总监周襄平，投资发展部经理蒋颐。
五虎上将：业务一部周善波、业务四部经理武向洋，业务十三部经理虞强，业务十二部经理汪华杰，业务八部邱亮。
五豹副将：钢铁出口部副将李志刚，塑料部副将王阿红，液化部偏将徐茶阳，橡胶部副将兰岳武，钢铁内贸偏将夏侯敏。
柳叶刀四女将：三部经理鲁莎莎（出国进修），五部经理郑萍，十部经理周慧君，单证部经理蒋信芝。
职能偏将：财务徐之俊、风控宁相锋。
盔明甲亮，端得十分整齐。此等虎狼之师，在钱江、长三角一带大打出手，抢寨拔旗，至2007年底，营收首次突破百亿大关，无意间坐上了中国企业五百强的交椅。
2008年元旦，在甬城三江口的大剧院，远鹏出资请来了俄罗斯芭蕾舞团，出演《小天鹅》，远鹏遍洒英雄帖，邀请市政府、区政府领导，银行界朋友。周襄平兴之所至，欣然作赋：
天鹅启运录
零八伊始，华灯璀璨，冠盖云集，三江之畔。大剧院前，群贤毕至，浙东名宿，商界精英，咸会于此，叙旧迎新，逸兴言欢！
江柳虹波，风月无边，喜气盈庭，足御天寒，殿堂簇锦，兰郁花妍。是时也，远鹏之夜揭幕，天鹅之舞旋翩。
艺苑翘楚，谁能比肩？商之儒者，堪与袂联。浙商拔萃，甬杰不凡，陶朱隐此，东湖贮钱；五口开埠，丝路扬帆；邓公南巡，明州发端；外向牵动，天佑地袒；政通民和，惠策频颁；金融创新，敢为人先。远鹏生逢其时，际会其间，上下同欲，诚感苍天；栉风沐雨，稳健臻专，历十四载，誉满长三，营破百亿，绩攀峰巅。今延皇家经典，呈献精神盛餐，嘉宾佳节聚首，赏心悦目怡观！
骐骥凭跃，战马嘶关，志在千里，仰慕前贤：玉刚高义，逸夫卓然，兴梓报国，口碑流传。惺惺相惜，薪火递远，和谐共赢，今世良言。既善己身，兼济黎元，知晓进退，功成而还。荟萃俊彦，相与有年，前程珍重，揖别挥鞭，宏图遥指，再谱新篇！
端的是：诗人兴会更无前！
理所当然，管理体系上有了些许变化。
首先，日常经营要接受资本市场的监管，每季度要汇总上报季报，年末由控股方吉祥集团聘请的金陵会计师来审计财务报表。而在内部决策上，形式上受命于吉祥集团，实质上取决于帝都总部的决定。
简言之，远鹏成为上市公司的控股子公司，既要接收外部监管，内部管理并未减负，这叫在玻璃窗内跳舞。在显微镜底下生活。
吉祥集团上市初期，遗留的历史问题不少，至此每年靠远鹏公司的分红来一点点消化解决遗留问题。故每年出年报之际，对吉祥集团的董事长、董秘、财务总监来说，都是一次大考。
远鹏公司不负众望，真的成为一抹亮色。其禀赋、风格与其他企业迥然不同。
随着远鹏在业内声名鹊起，不断地有人才加盟。有鉴于大股东52%的资本控制权无法突破，岑伦以身作则，率先垂范，改革改到自己头上，提出每三年对合并持有公司股权的48%员工持股计划，重新排座次，同比例缩减原13名自然人股东的股权，挤出来的股权给新加盟、利润贡献大的公司骨干，扩大员工持股人数。理论上按《公司法》要求有限公司的股东人数上限为50名，那除去无法撼动的大股东外，自然人股东上限可至49位。
1999年到2001年，改制后的第一个三年，此时来到甬城的庄巨海以总经理助理的江湖地位得以加入新股东队伍。到了2005年，经过又一轮增资调股，周襄平以财务总监身份成为新股东，虽占比不到1%，多乎哉，不多也！但这种开放、公平的氛围，公司上上下下很受用，此时远鹏的注册资本已增至5000万元。
正是：吸人才周公吐股，成定制三年微调
远鹏的本身发展，自有其内在体制优势。一是高比例业绩分配，二是肯拿出股权做长期激励。三是以业绩为晋身之梯，有点商鞅变法的军功制的味道，想升职加薪吗？提敌人的头颅来见。
为利益捆绑人才，增加公司对人才的粘性，远鹏公司抛出绣球，业务员年度盈利500万考核利润的，可以单独设立部门，任部门经理，有组阁权。后来又出政策，年度累计盈利达3000万考核利润的，赏格总经理助理，公司给其家属配置30万元等值轿车，年度累计盈利5000万考核利润以上的，赏格为副总经理，公司给其家属配备50万元等值轿车。一人进远鹏，全家都光荣。就是要透过业务经理家属，感觉到远鹏的好，增加凝聚力。设想某位业务经理家属，30多岁的女士一旦开上心仪的、远鹏公司配备的轿车，费用由远鹏列支，计入业务部考核，这种粘性，胜却人间无数。
岑伦至此总结道，我们远鹏的企业文化提倡：远鹏好的前提是员工好，员工好的结果是远鹏更好！
上述组合拳，果然激发了远鹏员工原始的创业冲动，对国企、外企的优秀经营人才的吸引力也足够大。每个人只要过往的资历、表现过得硬，让远鹏公司认为你是个人才，远鹏便给你个番号，你自己可以组织团队，开展业务，财务上给你独立核算，赚了一百万，扣除人吃马喂费用，扣除占用公司资金利息，分摊综合费用，四六分成。四的部分怎么分，基本由诸侯说的算。
空降而来的业务线人才，在公司没有实践检验的情况下，是骡子是马拉出来溜溜。也可以给番号，配资源。在一两年没能打开局面，甚至出现部分亏损，则开始清理，资源配置有限的情况下，经营风险处于可控状态。
这样，业务单元可复制，星火燎原，公司的业绩不断被推高。远鹏每隔两三年重新按业绩，调配股权，长短激励结合。远鹏的营业额从100亿、200亿，直奔500亿而去。
公司在配套的福利政策上，按不同职级，设置了多档免息住房借款。二年之内用奖金归还。骨干员工分到了少量股权，需要出资，也可以二年内用奖金分期补齐。
2002年7月，远鹏公司在舟山的朱家尖举行八周年司庆，在大会礼堂，岑伦面对山海，如同当年满清出关时努尔哈赤所发的七大恨言一样，在主旨发言中朗声道：“象我们远鹏这样好的公司不发展，岂不是苍天无眼”！说及此，岑不禁为自己所感动，语带凝噎。
一语激起千重浪，台下掌声一片。女员工们，有泪盈睫。男同事们也是群情激越，说道，明年赚了钱开年会到美国去，到英伦去。
这一阶段，远鹏的利益捆绑甚至使用在对外投资项目上，二十一世纪初的甬城，各种项目机会方兴未艾，如国企拆迁改制、钱湖的房地产开放、甚至公墓经营，纷纷有人找上门来寻求合作，岑伦虽认为是初步可行的项目，但他仍希望有业务部经理跳出来负责这个项目，这样，项目成功了，收益算在业务部业绩，仍可享受四六分成，万一项目失败，业务部有历年形成的累计未分配利润可做防护垫。这种决策机制，无疑属于防守型策略，所以每次涉及项目投资的会议容易造成议而不决，远鹏资本项下的财富增长几乎没有，一直是个轻资产公司。后来，公司从甬城老干部活动中心迁址江东百丈路霓虹大厦，买了13、14层两层楼面，从事国际交往的人知道，西方忌讳13和14，岑伦说我不信邪，霓虹大厦隔百丈路正对晋代古刹七塔寺的天王殿，香火吉旺。众人暗里议论说，岑总不信邪是个托词，主要是13、14层较其他楼层价格便宜，图省钱耳！
1999年至2007年底，是远鹏快速发展重要时期，岑伦是改制后第一任领导核心。
此间远鹏的销售额从1999年的15亿元上升到2007年的100亿元以上，利润从1999年的2000万元上升到2007年的15000多万元，年均净资产报酬率为58%，共向股东分红达3亿多元。而这期间，13名股东的初始股份做为长期激励不断地分摊出去，48%的经营团队股权的持有人已经增加到了49名，涵盖了公司元老和新锐骨干。
岑伦以海归身份创业，大获成功。有理论，有实践，谈吐得体，温文尔雅，甬城侨联推荐其加入市政协，参政议政。岑伦作为新一代甬城儒商的代表，个人IP光彩夺目。时有论坛或记者采访，邀其发表公司治理之道，岑伦畅言道：
“公司治理，以人为本，更以人才为本。把发展企业带给人幸福作为一切工作的出发点和目的地。在企业经营过程中一切常人看来很严肃的理论术语——制度、分配、股权，都可以用作实现员工幸福感的具体工具”。
岑伦青年时代接受美风澳韵之西方文化之熏陶，内心十分推崇民主与公开、公正。远鹏公司内部实行经理联席会议制度，每季度定期召开一次经理联席会议，会议上固定议程财务分析报告一定要有，财务部草拟，岑伦要亲自核稿。公司引进重要干部，也要在会议上提出，说下简历，听取意见。凡达成一致，无异议者开始实施，如反对者众，则延缓或放弃。
经理联席会议如同欧洲城邦时代的长老会。第一级的布袋长老自然是岑伦的创业同学，荣、文二长老，次一级的长老则是司龄较长、业绩好的业务部经理、职能线经理。此外，经理、主管级干部均入幕帷，参与军机。但经理联席会议的议事、决策能力参差不齐，于是岑伦决定改革决策机制，借鉴帝都总部成立决策委员会，鉴于此时岑伦夫人鲁莎莎尚在英伦深造，决委会由五人组成，分别为总经理岑伦、荣、文二位创业长老，总经理助理庄巨海、财务总监周襄平。庄周二人，岗位所系，得以御前行走，参赞军机。
远鹏此时若按梁山好汉排座次。
舵主：呼天保岑伦
董事长老：荣、文
职能三辅臣：总助庄巨海，财务总监周襄平，投资发展部经理蒋颐。
五虎上将：业务一部周善波、业务四部经理武向洋，业务十三部经理虞强，业务十二部经理汪华杰，业务八部邱亮。
五豹副将：钢铁出口部副将李志刚，塑料部副将王阿红，液化部偏将徐茶阳，橡胶部副将兰岳武，钢铁内贸偏将夏侯敏。
柳叶刀四女将：三部经理鲁莎莎（出国进修），五部经理郑萍，十部经理周慧君，单证部经理蒋信芝。
职能偏将：财务徐之俊、风控宁相锋。
盔明甲亮，端得十分整齐。此等虎狼之师，在钱江、长三角一带大打出手，抢寨拔旗，至2007年底，营收首次突破百亿大关，无意间坐上了中国企业五百强的交椅。
2008年元旦，在甬城三江口的大剧院，远鹏出资请来了俄罗斯芭蕾舞团，出演《小天鹅》，远鹏遍洒英雄帖，邀请市政府、区政府领导，银行界朋友。周襄平兴之所至，欣然作赋：
天鹅启运录
零八伊始，华灯璀璨，冠盖云集，三江之畔。大剧院前，群贤毕至，浙东名宿，商界精英，咸会于此，叙旧迎新，逸兴言欢！
江柳虹波，风月无边，喜气盈庭，足御天寒，殿堂簇锦，兰郁花妍。是时也，远鹏之夜揭幕，天鹅之舞旋翩。
艺苑翘楚，谁能比肩？商之儒者，堪与袂联。浙商拔萃，甬杰不凡，陶朱隐此，东湖贮钱；五口开埠，丝路扬帆；邓公南巡，明州发端；外向牵动，天佑地袒；政通民和，惠策频颁；金融创新，敢为人先。远鹏生逢其时，际会其间，上下同欲，诚感苍天；栉风沐雨，稳健臻专，历十四载，誉满长三，营破百亿，绩攀峰巅。今延皇家经典，呈献精神盛餐，嘉宾佳节聚首，赏心悦目怡观！
骐骥凭跃，战马嘶关，志在千里，仰慕前贤：玉刚高义，逸夫卓然，兴梓报国，口碑流传。惺惺相惜，薪火递远，和谐共赢，今世良言。既善己身，兼济黎元，知晓进退，功成而还。荟萃俊彦，相与有年，前程珍重，揖别挥鞭，宏图遥指，再谱新篇！
端的是：诗人兴会更无前！